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諾基亞對電信業(yè)來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產品戰(zhàn)略上的步步領先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。
畢業(yè)于中國人民大學工商管理專業(yè)的小張，現任諾基亞（中國）公司總部的銷售助理。談到諾基亞的薪酬體系時，小張認為，“制度里就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節(jié)的嚴謹，就讓人明白，這是實實在在的，自己身邊的事�！�
　　幫助員工明確工作目標
　　當代管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經常出現‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。”
這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯·布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性。
　　肯·布蘭查德指出，解決這個問題的辦法是“一分鐘目標確定”，讓經理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。而諾基亞則認為，不但要對每一個員工的工作目標、更要對員工的發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經理則應該從旁引導。小張告訴《IT時代周刊》記者，為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。
通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎。
　　薪酬參數保持行內競爭力
　　諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業(yè)間表現出良好的競爭力。比如說，如果行內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。
　　然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠高于業(yè)內平均水平，就會使企業(yè)的運營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。
　　如何解決這一矛盾呢？小張詳細地解釋了諾基亞的解決之道。為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數——比較率（Comparative Rate）, 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等。
　　為了讓比較基數——行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經費，讓專業(yè)的第3方市場調查公司進行大規(guī)模的市場調查。根據這些客觀數據，再對企業(yè)內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在1~1.2的區(qū)間內（即行內同層次薪酬水平與高于水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。
　　重酬精英員工
　　巴雷特法則（Pareto’s law）又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現象，比如：20%的顧客為企業(yè)產生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的績效。根據前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（Key Customer Management）營銷管理理論與方法。而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論——重要員工管理（Key Staff Management）的產生。
　　小張表示，諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。
這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關重要的。
　　而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則作了相應的規(guī)劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。
　　小張認為，前2點保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會隨著員工等級的升高更有行業(yè)競爭力，其目標在于保持高層員工的穩(wěn)定性。而第3個特征則注重鼓勵高層員工對企業(yè)作出更大貢獻。因為高層員工的績效對企業(yè)整體效益的影響，是數倍甚至是數10倍于一般員工的。
　　重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現出相當強的活力與極大的激勵性。
　　注重本土化與人性化的薪酬制度
　　如果說以上是先進管理的理論在其薪酬體系中的靈活應用，讓人感受到一種來自理性制度的優(yōu)越，那么，諾基亞在薪酬體系中表現出來的本土化與人性化的元素，就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢。
　　打開“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現金福利”部分，是一個排滿中國節(jié)日的現金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。
　　諾基亞是一個典型的跨國公司，其現金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。
　　在薪酬體系中表現出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。
　　“以人為本”，諾基亞不但這樣說了，也的確這樣做了。這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現。它深刻地展示出：諾基亞130多年的傳奇并非偶然，嚴謹的態(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。